為什么重提會員制了？

在過去的十年，Costco股價翻了很多倍，有一個非常值得關(guān)注的點是，它是什么時候開始飛越的？這其實非常重要。

2008年是個非常有意思的點，正值金融危機。

觀察Costco和沃爾瑪這兩家股價在這段時間的變化，會發(fā)現(xiàn)Costco的增速是明顯比沃爾瑪?shù)目斓摹?

當金融危機出現(xiàn)的時候，我們會想當然地認為因為手頭緊，大家會更傾向于買更便宜的東西。但事實上，那會起來更快的不是沃爾瑪而是Costco。這讓我得出另外一個結(jié)論（可能并不是所有人認同）：當大家手上沒有錢的時候，其實不是買更便宜的東西，而是買更少的東西，那個少可能也代表了更好的東西，因為Costco賣的東西并不便宜。

在這個觀點下，我會思考為什么在今天我們會重新去看會員，或者超級用戶這件事。現(xiàn)在大家有沒有明顯感覺到現(xiàn)在經(jīng)濟沒有那么好，感覺到消費預期，消費欲望消費信心都往下走。

那不知道大家有沒有去了解為什么過去幾年整個消費市場會比較好？

我在今年年初看過一篇報告，當中說早幾年其實整個樓市非常好。 房地產(chǎn)好會讓大家有一種感覺，就是我認為我很有錢，對吧？你的房子不斷在升值，你手中的一個資產(chǎn)在變得更加高價值，所以你會覺得我其實比我想象中更有錢。但是你覺得自己更有錢不代表你真的有消費力。

有兩件事情在此時同時發(fā)生。一個是在很多的三線城市，他們開始做棚改貨幣化的政策，意思就是說就說當我拆遷以前可能是分房子給你，但現(xiàn)在我可能是分錢給你。

這個政策會導致什么？就是會導致當你有了一定的錢，這個錢不完全百分之百的流入到樓市之后，一定會有消費溢出，而溢出的很多東西來自于非剛需的商品。以前我可以不買這個東西，但是我有閑錢了，那我不可能在更多的柴米油鹽，我可能就會買很多的消費升級的一些東西。

第二是在過去幾年，P2P其實起來得非常厲害。這讓很多人自己更有欲望去借錢，因為他覺得自己償貸能力很強。很多人其實基于自己的預期去弄到了錢，然后這個東西又會進一步刺激消費。但是問題又出在過去兩年P(guān)2P開始就是大規(guī)模的開始被監(jiān)管，所以大家手上又沒錢了，最后結(jié)果就是我們到今天為止，樓市增長沒有那么的迅猛，然后大家覺得我沒有覺得的那么有錢。 同時，現(xiàn)在有的所有的金融工具又讓你確實沒有辦法弄到錢，所以其實整個消費欲望就在往下走。

我覺得在這個時候重新提超級用戶。因為超級用戶這個概念，關(guān)于就是重度用戶，高價值用戶如何做用戶價值分層這個概念其實并不新。而且有非常多的品牌非常多的渠道在很早以前就嘗試，本質(zhì)上是要做品類生意要做人群生意。但是為什么此時這個話題重新被拿出來，其實跟大環(huán)境是有關(guān)系的。流量在變貴，大家覺得在投放上，在獲取拉新上，其實效率在變低。這個時候如果可以把原來的用戶去挖掘出更高的價值，其實是一個在經(jīng)營層面上效率更優(yōu)的一個選擇。

Sell side到buy side

先講一下我自己的經(jīng)歷。

我是讀數(shù)學的，在2009年到2015年一直在紐約工作，在華爾街的對沖基金。金融行業(yè)里面有這么一個概念，sell side和buy side。我們可以這么理解，大家如果以前自己炒股的話，你知道有券商。券商怎么在你身上掙錢，它是基于你的交易規(guī)模來賺錢的，比方說你今天買一百股，然后總交易額是多少，他會在當中抽取傭金。 這是一個很典型的一個賣方邏輯，就是sell side邏輯。

sell side是怎么賺錢的？它是通過你的交易規(guī)模來賺錢。無論你這筆交易賺錢還是虧錢了，他都賺的多，這是一個賣方驅(qū)動。

但是buy side的邏輯就不太一樣，buy side的盈利邏輯是他不基于你的交易額來收錢，通常它會把自己收入分成兩部分，一個是管理費，以及一個是基于它的回報率/收益率收這個費用。一般來講是這樣，它會收它整個大盤子的他管理的資產(chǎn)規(guī)模的2%，作為一個管理費。然后會收它實際上帶來的利潤的20%，作為它的額外的一個回報。 

Buy side邏輯其實和sell side差別非常大，差別在兩個：第一個是對于sell side來講的話，就對賣方渠道來講的話，你其實買100萬的股票賺錢虧錢，其實對他來講無所謂，所以他希望干的事情就多交易，這是他的邏輯，因為這是他賺錢的方法。所以sell side會不斷的希望去刺激頻次調(diào)頻率，然后希望整個市場非常的熱鬧，是否繁榮不知道，但是熱鬧。 

但buy side其實不是。你會看到很有意思，就是說比方說一個買方渠道，比方說一個對沖基金，有時候干這么件事，就是我把我的投資款管理的資產(chǎn)退回給我的投資者。我可以面對的市場流動性可能是沒有辦法把這部分錢用得那么好，比方說我有個交易策略，他如果你給我100萬，我可以賺10萬，但你給我1000萬，我也是賺10萬，那之后我干嘛要拿1000萬？因為我之后最后的回報率其實非常低，對吧？ 

所以這個時候buy side的邏輯什么？是說我每個行為要非常有效。而且有效和我們服務的用戶群其實是完全相對的。也就是說他認為是對的事情，我也認為是對的。這是一個非常不同的邏輯產(chǎn)品。剛才說的券商，其實你虧錢了，它也能賺錢。但是這對于一個比如說一個對沖基金或者一個基金，它一定是你賺錢他才賺錢。

因為當時我在一個對沖基金，所以我當時會明顯感覺到賣方渠道和買方渠道的思維邏輯不一樣。 這給我心里頭埋下了一個種子。然后當我工作到第五年的時候，確實覺得工作的事情不是我特別感興趣的事情。想出來做一個新的東西，然后馬上想到了這個概念，這個概念給我?guī)淼膯l(fā)是什么？是我覺得可能所有的行業(yè)，只要這個行業(yè)中間存在一個中介角色的話，這個角色可能都值得從賣方邏輯轉(zhuǎn)向買方邏輯這個變遷。

什么意思呢？

那么還是先回到就是說金融行業(yè)，你看為什么以前大家不需要一支基金，不需要一個投資機構(gòu)，是因為其實市面上的股票其實沒有那么多。其實如果你有興趣的話，基本上花點時間去研究股市，還是可以搞清楚的。但是后來金融市場就變得非常復雜，有各種的衍生品，期權(quán)期貨這等等這些東西。對于普通的一個交易者來講的話，或者對股民來講的話沒有那么多的知識去去搞這些東西，所以就出現(xiàn)基金。這時候作為一個投資者，他只需要跟這個基金聊聊清楚幾件事兒，第一個事情說你是激進的還是你是保守，然后你交易什么樣的品類，然后你過去的回報率是怎么樣的，誰是你的基金經(jīng)理，可能了解完這個東西之后，我就可以把錢放在你這了。

但放其實也不是說我上來就把全副身家放在你這兒，我一開始可能不太清楚，然后可能放個5萬塊錢，但是慢慢發(fā)現(xiàn)你做的不錯，我可以放20萬。發(fā)現(xiàn)他確實很不錯，比我所有的投資標的都要好。放四十萬五十萬，所以這是一個投資者邏輯。你看這個時候就和過去說，如果我要想盈利，我要想在股市中盈利，我必須得去研究股票，我必須去了解每只股票怎么回事，了解它的新聞，了解它基本面，它技術(shù)技術(shù)線等等變成了我只要把我的策略，我的意圖，我對于資金該如何處理來表達清楚，接下來把它放在一個更專業(yè)的代理手上，變成這么一個邏輯。

如果放到現(xiàn)在別的行業(yè)中，比方說或者說租房買房邏輯也在變化，以前如果要買間房，或者說要去租一個，基本就是去看廣告，坐他的看樓巴士，接下來跟他售樓部的人聊，往往過去是這樣的。但現(xiàn)在是你到鏈家，然后告訴他要不要學區(qū)房，有多少預算，把這種很消費者型的需求表達出來然后他去幫你完成，來幫你做這樣的消費決策。

所以當時其實最早的時候，我的出發(fā)點就來自于我們是否能做一個在零售行業(yè)的這個角色。就是其實不太需要用戶真正的去深入的了解供應鏈，而是基于說他把他的場景訴求向我們還原，你知道他穿衣服是來干什么的？然后他有什么樣的一些特殊的他自己的偏好，但是我接下來幫他完成供應鏈的挑選。

這是我最早的邏輯起點。

我們針對的人群其實是就是那些非常的怕麻煩，然后很懶惰，但是又想穿的更好的男人。

但是問題在于可能整個零售行業(yè)的設(shè)計基本上還是以逛為核心的。也就說我如何讓你逛得更好，如何讓人挑選過程更愉悅來去設(shè)計的。所以其實當時我們看到說，其實有很多男性在買衣服這件事情上，他的消費力沒有被完全兌現(xiàn)。所以垂衣的邏輯是這樣子的，是每個人來到垂衣的時候，第一件事情是先交個錢，交299一年，是一個會費，然后交完之后，我希望你做一套題，這道題會相對詳盡的去還原，就說你買衣服會想些什么，這兩張圖你覺得哪張更好看，然后你的身材什么樣子，你身材的缺陷，膚色怎么樣，就對你的了解。 

但是了解完之后，我們不會給你開任何的商品。我們不會說給一個商城給讓你們進去挑東西。當我們了解完之后，我會幫你分配一名我們的搭配師，這個搭配師會再進一步的去基于之前的檔案，再去對你做一些更深的了解，比如你穿衣服的訴求。而接下來我們會每兩個月給你寄一盒衣服，這一盒里面會有六件，但是具體什么組合是完全個性化的，但而且個性化其實會由用戶來決定，由我們來決定。也就用戶只需要一開始把自己數(shù)據(jù)講清楚之后，怎么挑的是我的事兒。

然后我們會把這一盒衣服直接寄到用戶家里之后，他就可以在家試穿，然后喜歡的就留下來，不喜歡就免費退回了，反正錯誤我承擔的。也就說在這個過程我們干的是第一個是我們讓試衣服這件事情在他的家里發(fā)生；第二個我不需要他挑選了，我只需要他做判斷；然后第三個我讓他整個的自己門檻非常低，不需要他再到店里去干這件事。

然后這樣子的一個做法，其實就本質(zhì)上在解決的是有些人不愿意在在逛街上浪費太多的時間，這是我們本身商業(yè)模式。但是最早其實并不是會員制，最早提供的就是這么一個單純的服務，因為剛才我講到說我們本身邏輯只是希望從賣方到買方，幾萬件衣服給你這里挑花了眼，挑不出東西來也沒有概念，沒辦法幫你輔助決策，然后變成你把你的訴求告訴我，我來告訴你該怎么穿，然后我同時幫你把這個商品放在你面前，這最早干的事兒。

從收押金到會員制

2016年的下半年的時候我們遇到了問題，發(fā)現(xiàn)用戶其實在購買轉(zhuǎn)化率上不是特別高。我們報名繳納費什么意思？就是我寄衣服給你，寄完之后，最后你留下了多少件作為購買，結(jié)果是七六件留了三件，就50%。

我當時覺得這個數(shù)據(jù)不是特別好。所以我們當時仔細去了解了一下我們的用戶，然后發(fā)現(xiàn)有一個很有意思的特點，當在服務一個用戶群體，尤其是一些相對比較個性化，比如衣服時，每個人可能需求有點不太一樣。這時候，我們能把一個用戶服務的多好，其實非常取決于用戶想讓我們把他服務的多好。

我們最早的時候，其實把它作為一個單點的服務拿出來的時候，這時候會有很多用戶，他其實并不是帶著我們要長期形成服務關(guān)系，一種合作關(guān)系來進來的，他大多抱著試一試的心態(tài)。試一試的心態(tài)會導致很多問題，比方說他填資料填的比較隨意，因為他認為這肯定是他面子上過得去，但他沒有想說會對他的體驗造成什么樣的影響。 

我們當時完全是一個單點服務而非會員的方式去推出的，我們當時不需要他交會員費，只需要他交押金。這個時候其實用戶本身參與度是非常低的。所以當時在2016年的7月份的時候，我們就開始就要收費了，也就是說以前我們只需要交一個押金但是接下來說這個錢不退了。

在我們決定要收費之后關(guān)注兩個變化。第一個是用戶的實際付費轉(zhuǎn)化率上，也就說有沒有因為用戶之前需要交押金（這個本質(zhì)上可退），變成了接下來他要交個錢（這個錢不可退），導致轉(zhuǎn)化率下降，結(jié)果是沒有的。 

第二是用戶的購買轉(zhuǎn)化率變高了非常多。這個變化讓我們發(fā)現(xiàn)其實會員制有一個非常大的價值，在于它其實在用戶心目中也形成心智，就是說當他認為他交了會員費的時候，他對自我也是一個教育，認為我其實要使用這個平臺更長的時間。這個時候帶來的結(jié)果是，第一個是他每次跟你交互的時候參與感上升了，然后第二個是他每次對于他給你提供的反饋其實更慎重。因為對于我們來講持續(xù)去存在一個用戶的體驗，基于用戶的反饋其實非常重要。

我們可以想到這么一個場景，就是如果你在京東上買一個東西，就比方說一個杯子，你看了之后覺得不是特別好，你想退貨，其實你只會跟京東去預約這個杯子退貨的時間，然后你最關(guān)心的問題是他什么時候可以把退款退給你。這是一個核心觀點，不會再做別的事情。除非你非常生氣，不然很少人會真正在杯子下有個評價，說這個東西我覺得沒有多好。

但是我反過來講，就說假設(shè)這是你家里的比方說是你媽媽或者你家的保姆給你買一個杯子，這個杯子你不是特別喜歡，你想想如果你要拒絕的時候，你會跟他說什么？哪怕是她在京東上買的，你讓他退，你會不會告訴她更多信息？你會說我為什么不選這個杯子，我覺得太小了，老是要去打水太麻煩，或者說這個杯子顏色太鮮艷了，不太利于我?guī)У睫k公室，你會給她這樣的反饋。

反饋的差別在我們也其實就是一個賣方渠道和買方渠道的差別。差別就是如果你是個買方渠道，你是一個圍繞著用戶，而不是圍繞品類去做事情的渠道。這時候本質(zhì)上用戶給你反饋，他是因為他覺得說我給你反饋其實是有利于迭代我自己下次體驗的，因為我沒有義務幫你更變得很好。我們?yōu)槭裁匆袀€評價來讓京東變得更好，讓京東賣杯子的商家變得更好呢？其實我沒有這個意愿。

你到餐廳吃飯，除非超級難吃，不然你吃完之后你就走了。你很少真的會跟那個廚師說，我覺得你這個菜可以怎么改進，但你媽媽給你做頓飯，你可能會說媽這個太咸了，這個太講究營養(yǎng)的味道都沒了。

所以第一個是我覺得就是說，其實本質(zhì)上讓用戶感覺到說這是一個持續(xù)建立關(guān)系，然后讓他這個關(guān)系上他的體驗可以不斷基于他的反饋，然后變得更好的這么一種方式，通過會員，這是可以實現(xiàn)的。這本質(zhì)上才是真正的說為什么你可以挖掘一個用戶價值。很多時候會員制在干的事情是其實這個東西你可以在那兒買，可以在我這兒來買，希望你在我這買。往往還是基于你如何對用戶在渠道中實際消費的體驗，而這很大程度上來自于用戶的反饋。

關(guān)于大數(shù)據(jù)這件事情，其實過去講的非常多。但事實上其實大家很多時候容易忽略大數(shù)據(jù)本質(zhì)上在解決什么問題。就在我看來，其實大數(shù)據(jù)不完全能解決個性化的消費體驗問題，就是大數(shù)據(jù)本身還是在解決一些更加偏宏觀流量轉(zhuǎn)化的一些問題。我特別想說的是，真正在做很細膩的消費決策的時候，影響的其實是你的小數(shù)據(jù)。

我舉個例子，比方說我們辦公室里，放眼望去，我們就是比方說我們的男性工程師，他們的大數(shù)據(jù)層面的背景其實非常相似的，從教育背景、年齡到興趣愛好，其實都很相似的。但是真正落到了一個個性化的消費決策，比方說你喜歡吃什么？你喜歡買什么衣服？你發(fā)現(xiàn)剛才那個東西其實都完全沒用。所以其實原來的大數(shù)據(jù)去畫用戶畫像真的很多時候其實只能在大面上幫你去判斷一個就說如何做市場定位。但是真正到服務一個用戶的時候，其實大數(shù)據(jù)并沒有那么好用。

大家要明白做會員制其實不只是一個概念，它會導致管理難度變高。你真的要落地，你的團隊怎么樣去真正圍繞著用戶去運營，而不是圍繞著品類去運營，這是一件非常難的事兒。

如果認為用戶是我圍繞的重點，而非品類，那要思考的是我有沒有一套好的中臺工具去支撐這個想法。這個問題可以拋給大家，如果你覺得自己的公司真正認為用戶很重要，那你的組織架構(gòu)、運營體系，你的工具是否是圍繞著一個跟用戶運營相關(guān)的東西建立起來？

我就舉一個比較實際的例子，比方說在座有多少人用過同期群分析，我很明顯地感覺到就是說一個在意用戶留存和不在意用戶留存的公司，有時候就看他有沒有用過cohort這樣的分析工具。我無法想象說你不用類似于像同期群分析的方式，你怎么去真正理解一個用戶的流程？難道你這個季度你發(fā)現(xiàn)其實老用戶總體有60%的復購或者30%復購你覺得可以嗎？你怎么判斷的？30%高還是40%高呢？ 

但是如果你真是一個用戶為中心的運營機制，你就不能是基于每個月的銷售額去單純做品類拆分。因為這如果是這樣的話，最后你會發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上其實幫助你成功的并不是你對用戶有了更深的認知，最后可能還是你的供應鏈強，你做啥都強；還是你的管理能力強，你做啥都強；還是你的整個運營效率高，所以你做啥都強。但是真正說如果你基于后面的東西都是一樣的，你如何去從一個品類切入公司變成一個說所說的從用戶運營角度去切入公司。其實這里頭是有很多東西要摳的。

我們?yōu)槭裁撮_始引入訂閱，是我們發(fā)現(xiàn)了另外一個問題。我們發(fā)現(xiàn)用戶的購買轉(zhuǎn)化率不錯之后，用戶的留存沒有想的那么好，而且有意思是當我們?nèi)栍脩舻臅r候，用戶其實也沒有說你有多不好。如果他說你哪里不好你還可以改，他沒有說不好，結(jié)果留存又沒有那么好的時候，就很苦惱了。

為了弄清楚問題所在，我們做了很多嘗試。 比方說我們做一些用戶的焦點小組的訪談，想弄清楚每一剎那的決策是怎么做的。然后發(fā)現(xiàn)，用戶想不起你是很正常的，因為有些東西就不在他腦海里。其實很多男性會有類似的感受：你問這個男的說你缺不缺衣服，他會告訴我，我不缺，我夠了。但是如果說他的老婆拎一袋衣服回家給他，他又挺開心的試穿，會出現(xiàn)這種場景。后來感覺訂閱是因為我們發(fā)現(xiàn)訂閱本身其實是幫助用戶做一個規(guī)劃性的一次服務，我告訴你說接下來一周要天要變冷了，所以我給你準備了一盒我?guī)湍闳ゴ钆浜玫囊路?

會員制作為工具

所以在我看來，會員制和訂閱制，其實本來還是工具。

我并不覺得說會員制是一定好，因為我們現(xiàn)在可以看到市面上有非常多的會員，像剛剛包括生態(tài)類的，然后有包括工具類的，其實有很多種，背后的問題是你用會員資金幫他解決問題是什么。你收會費要想清楚，用戶為什么要交這個會員費。本來你不是工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)，你被迫去把產(chǎn)品價格做得比別人便宜，覺得不然別人就會覺得會費不值。如果不把這個問題解決，你反而會因為加了一些比較概念性，但是好像有自己內(nèi)在邏輯的一些工具進來，把自己的公司拖入這個泥潭。

另外一個我覺得在會員制，包括訂閱制本身，它究竟要解決什么問題？如果大家真要用的話，是必須要思考清楚。本身要去做很多的內(nèi)部分析，其實有很多的工具，但cohort我覺得是最好的一個。它觀察的是什么？

比方說2016年7月份的這個用戶，他們在2016年8月份留存行為或者消費行為是怎么樣的。它非常簡單，我不能再看這個月的銷售額是多少了，然后這個月銷售額有多少是新用戶多是老用戶，這個東西還太粗糙。 本質(zhì)上要把用戶拆成每一個小結(jié)構(gòu)，就是2016年7月份進入的用戶，16年8月份進入的用戶，16年9月份進入的用戶，然后他們各自在接下來的每個月或者每個季的行為，這個行為可以是留存行為，還有一些交易使得交易額，然后可以是它的利潤都可以。

這樣子的好處是什么呢？是你真的可以看到自己公司在做的每一個決策，它對于實際上的一些特定人群的實際影響是什么，這東西為什么重要？是因為很多時候我們在內(nèi)部在分析問題的時候，你會發(fā)現(xiàn)很多一個看似比較直觀的問題，最后一分析都全部都是綜合因素。 最近我們有新客進來，最近我做了打折活動，最近供應商變了，所有這些東西，如果你沒有辦法對應到具體用戶群的話，其實你本質(zhì)上根本不知道我每個行的事對你的影響是什么東西。

剛才視角是說，如果說這是一個圍繞著用戶圍繞的超級用戶去做的事情，整個組織邏輯和看問題的方式，應該是一個同步的去切換成一個用戶邏輯的一件事。不然的話，很最后還是會變成一個后端的問題。我要去定義我的用戶群，然后來做好空間定位，接下來看這些商品的轉(zhuǎn)化率，不好的東西我們就向下撤。那這個時候其實我們可能只是在外表上披了一個超級用戶的殼。

免責聲明：本站部分圖片和文章均來源于網(wǎng)絡收集整理，僅供學習交流，版權(quán)歸原作者所有，并不代表我站觀點。本站將不承擔任何法律責任，如果有侵犯到您的權(quán)利，請及時聯(lián)系我們刪除。郵箱：tloo.cn@qq.com